《异议的力量：为生活和职场中的“捣乱者”辩护》
内容简介
我们一致认为，共识是好的。但遗憾的是，尽管群体的智慧可能是回答琐碎问题的一个好办法，但真理并不像我们以为的那样民主。为了和谐与凝聚力，群体决策通常不会质疑群体成员广泛认可的假设，一致意见可能会导致灾难性的后果。
在本书中，作者提出，我们可以通过鼓励异议来做出更好的决策。异议促使我们质疑现状，重新思考先入为主的观念。当持异议者挑战多数派意见时，就会敦促多数派围绕问题的各个方面搜寻信息，并考虑新的想法。的确，异议有助于我们做出更具创造性和更好的决策。也许最出人意料的是，要获得这些效果，异议本身是否正确并不重要。无论持异议者本身是对是错，都能帮助群体更加接近真理。
作者简介
查兰·奈米斯（Charlan Nemeth），美国加州大学伯克利分校心理学系教授，目前住在旧金山。
书籍摘录
前言 一个关于共的新故事（节选）
本书主要讨论如何做出判断和决策这个问题，具体来说，就是讨论在做判断时如何应对其他人的影响。达成共识的多数人与提出不同意见的少数人，会对我们产生截然不同的影响。本书将告诉读者，多数人达成的一致立场，即使是错误的，或者与摆在我们面前的事实不符，也有可能动摇我们的判断。
无论我们是否同意大多数人的观点，它都会对我们的思维方式产生巨大影响，这是共识的一个隐藏得更深的特点。不知不觉中，我们就会从多数人的角度看待这个世界。无论是搜集、理解信息，或者运用某种策略来解决问题，还是寻找解决方案，我们都会站在多数人的角度，思路也会受到限制——与多数人保持一致。总的来说，如果采纳多数人的观点，我们做出的决策就不会十分高明，思维也不会富有创造性。
少数人发出的不同声音也会影响我们，持不同意见的人也能左右我们的观点。尽管他们需要经过一番艰苦的努力，但最终也有可能让我们同意他们的观点。在说服我们的过程中，持不同意见的人对“为什么”和“如何”这两个问题的回答与大多数人不同。他们的劝说更间接，需要的时间更多，说理时的起承转合也更加微妙。
也许最重要的是，异议还会影响我们思考问题的方式，影响我们的立场或决定。面对异议，我们的思维不会像我们面对一致意见时那样狭隘。事实上，异议可以拓宽我们的思路。如果没有异议，我们往往各行其是；与之相比，在面对不同意见时，我们的思维更加开放，可以从多个思考方向中做出取舍。我们会考虑更多的信息、更多的选择，会使用多种策略解决问题，我们的思维将更具发散性和创造性。所以，异议对于决策的质量具有非常重要的意义。总的来说，共识有损于决策的质量，而异议有益于决策的质量。
尽管异议对我们是有益的，但让持有异议的人站出来唱反调却并非易事。当我们的想法或者信念与周围人不同时，我们就不敢确定自己到底对不对。事实上，我们往往认为“真理存在于数字中”，当发现自己属于少数派时，我们就会认为错的人肯定是自己。此外，提出异议常常会遭到嘲笑或拒绝，因此我们担心害怕、犹豫不决，甚至畏缩不前、三缄其口。但是，有意见却不发表出来，就有可能导致不良后果。如果个人不愿意发表意见，群体就会蒙受损失，错失机遇。更糟糕的是，如果一个群体迫于形势，只从某一个角度考虑问题，并在很短的时间内做出判断，就有可能做出非常糟糕甚至是致命的决定。
1978 年，距离圣诞节还有 3 天时间，美国联合航空公司的 173 号班机从纽约肯尼迪机场飞往俄勒冈州波特兰市。按照计划，飞机先经停丹佛市，然后在下午 5 点多到达波特兰。机上一共有 196 人。机组人员都有丰富的飞行经验。看起来，一切都非常顺利，没有任何异常。
当飞机接近波特兰准备放下起落架时，突然，随着“砰”的一声巨响，飞机开始震动并打起转来。肯定出问题了。机组人员怀疑起落架到底是放下了还是锁死了。他们可以肯定飞机出问题了，但他们并不知道究竟是什么问题。
飞行员决定中止着陆，着手查出问题并确定最佳行动方案。于是，飞机被切换至等待航线的模式。在当时看来，这似乎是一个谨慎且明智的决定。
在随后大约 45 分钟的时间里，机长和机组人员进行了认真的调查，并动员乘客做好思想准备。可以说，机上所有人安危与共。但是，飞机的燃料即将耗尽，又一个危机正在悄然逼近。从丹佛起飞时，飞机携带的燃料足够他们抵达目的地，但就在他们全神贯注地考虑起落架问题时，燃料慢慢地耗尽了，而机组人员并没有考虑到这个问题。事实上，由于未注意到这个问题，他们根本没有计算燃料还可以坚持多长时间。
随着燃料耗尽，引擎一个接一个地停止运转。下午 6 点 15 分左右，飞机一路俯冲，坠毁在波特兰郊区。坠机地点距离机场只有 10 千米。飞机几乎是从空中直接坠落到地面，造成 10人死亡（包括2名机组人员和 8 名乘客），还有 23 人受重伤。
这次事故是如何发生的呢？这里没有“非常嫌疑犯”；机组人员既不存在经验缺乏或者睡眠不足的问题，也不存在玩忽职守或者吸毒行为。之所以发生这起悲剧，一个重要的原因就是，机组人员没有发表自己的意见，至少没有坚定地发表意见。这是为什么呢？
在现实生活中，任何情况都是由多重因素决定的，一系列事件不可能是由单一原因造成的。在本例中，飞机上当时可能会出现几种情况。一种情况是，机组人员完全听从了机长的命令，把注意力都集中到起落架上。还有一种情况是，机组人员在重压之下并没有注意到燃料余量。研究表明，处于高度紧张状态时，人们的注意力范围会缩小。但是，当他们最终注意到燃油油位过低时，他们为什么没有意识到这意味着什么呢？他们为什么没有意识到燃料液面过低可能引发的危险呢？为什么当时没有人说出来呢？
我认为，共识本身不仅会阻碍机组人员发表不同意见，还会影响所有人的思路，导致他们都采取同样的视角。问题不仅出在机组人员关注的焦点上，他们搜寻的信息、考虑的备选方案和采用的策略，所有这些都出了问题。一旦所有人的观点一致，把注意力都集中在起落架上，他们的视角就会变得非常狭窄，只会寻找有关起落架的信息并围绕起落架问题考虑备选方案，而不会考虑他们把注意力全部集中在起落架上是否合适的问题。当与另一个问题（即燃料余量）相关的信息摆到他们面前时，他们考虑得不够全面，也没有意识到他们正面临着越来越危险的境况。事实上，他们甚至没有计算燃料还可以坚持多长时间。美国国家运输安全委员会在事故报告中简要介绍了美国联合航空公司 173 号班机最后 13 分钟的情况，从中可以看出这种思维方式到底会造成什么样的后果。
18:02:22，驾驶舱中的飞航工程师说他们大约还有“3 个（即 3000 磅）油，对，就是这么多”。此时，他们在机场以南，距离机场只有 5 英里的距离。18:03:23，波特兰机场进场管制站询问飞机燃料情况，机长回答说：“大约还有 4000 磅，嗯，就算还有 3000 磅油吧。”大约 3 分钟后，机长说他们将在 5 分钟内着陆。然而，副机长几乎在同一时间说道：“我觉得4号（引擎）失去了动力。”几秒钟后，他又补充说：“我们马上会失去一个引擎。”
“为什么？”机长问道。
“我们马上要失去一个引擎。”副机长又说了一遍。
“为什么？”机长再次问道。
“没油了。”副机长答道。大约 7 分钟后，副机长向波特兰机场进场管制站发出警告：“波特兰指挥塔，美联航 173 号班机紧急呼叫！我们的引擎熄火，飞机正在下坠。我们将无法到达机场。”
一分钟后，飞机坠毁在波特兰郊区的一片树林中。美国联合航空公司的 173 号班机在离开丹佛时燃料充足，但在坠机现场，飞机上已经没有“可用燃料”了，它几乎耗尽了所有燃料。
在报告燃料液面过低、仅剩 3000 磅油时，飞航工程师竟然轻描淡写地说“对，就是这么多”，为什么没有人大喊一声“马上就没油了！”或者“我们没时间了，必须马上着陆！”。大家似乎步调一致，都在忙着寻找起落架的问题。在听说他们失去了一个引擎之后，机长竟然脱口问道：“为什么？”所有人的关注点高度一致，似乎没有人意识到剩余燃料不足到造成什么严重后果。
在我们当中，谁会有标新立异的想法？谁会发出与众不同的声音？谁敢这样做，就无疑是在跟“站在同一条战线上”的机长和机组人员唱反调。更重要的是，谁会注意到飞机的燃料即将耗尽？当每个人都专注于同一件事时，他们就看不到与之相关的其他信息和不同的选择。我们将在本书中看到，共识会导致整个群体把注意力集中在一处，即使一些显而易见的东西也有可能被错过。在这个例子中，大多数人都会认识到，如果少数人提出的异议是正确的，这些意见就可能有一定的价值。如果有人语气更加坚定地指出燃料即将不足这个事实，就有可能引起整个机组的重视。即便如此，情况也未见得会有改观，因为我们知道，人们是否会遵循真理，还取决于这些真理掌握在谁手中，而且人们更倾向于随大流，而不是站在少数派一边，无论对错。不仅如此，不同的意见即使不正确，也是有价值的，但认识到这一点的人就更少了。
本书将告诉我们，异议的价值并不在于它的正确性。即使不正确，异议也可以发挥两个作用，并且都与上面的例子有关。第一个作用是，它会阻止我们对多数派的盲从。当共识遭到质疑时，人们的思考就会有更强的独立性。也许更重要的是第二个作用（这也是本书要传递的核心信息），即异议可以激发发散性思维，减少偏见。不同意见促使我们搜集更多信息，考虑更多选择，权衡不同立场的利弊。我冒昧地猜测，如果联合航空公司 173 号班机上的某个人，当时对其他所有人都把注意力集中在起落架的做法提出质疑，也许在他的提醒下，整个机组会考虑到他们可能面临的其他问题，包括最危险的燃料问题。
当我看到同事和朋友面对多数派字斟句酌地表达不同意见，或者干脆保持沉默时，我就会感到不安。当我看到有强烈控制欲的人掌握着团队的领导权时，我也会感到不安。一旦权力与控制欲相结合，就会表现出一副傲慢的姿态，并压制异议。无论是在机构中，还是在初创企业里，无论是在邪教组织中，还是在合作公寓楼管理委员会里，我们都能看到这种现象。这些领导者不会鼓励团队培养一种欢迎异议的文化氛围，而是杜绝不同意见——如果有人提出不同意见，就会受到惩罚。我甚至看到一些管理委员会的合约利用所谓友好的“团队合作”条款，警示新员工“尊重集体的权威……即使（他们）有不同意见……也不得违背多数人的决定……”。字里行间清晰地表露出他们的态度：不欢迎异议。
本书的观点很宽泛，但我不希望你们把它们视作教条。我也不希望通过讲故事的方式诱使你们凭直觉接受我的这些观点。我更希望用研究事实来说服你们，因为这些事实是从研究中得到的，已受过长时间、多种环境的检验。
但是，我在讨论从研究中得到的一些想法时仍会讲一些故事，不过我的目的是说明这些想法涉及的范围及其适用性。这些想法的涉及面非常广，包括美国联合航空公司的空难、爱德华·斯诺登披露的美国国家安全局秘密计划、琼斯镇惨案、成功对冲基金的决策程序等。此外，我还采访了一些企业的管理者。我希望可以帮助大家了解我们所属群体的影响模式，了解它们对我们思想和决策的质量会产生什么效果。本书将探讨群体发挥影响的复杂过程，希望大家在读完本书后能慎重考虑别人的建议，不要高估共识的价值，也不要低估异议的价值。
我们的大多数实验都是为了研究共识和异议而设计的，我们预测并发现，基于观察“多数派”影响力的实验与基于观察“少数派”影响力的实验会得出迥然不同的结果。不仅如此，我们还发现这种模式反复出现在实验结果中。众口一词使我们视野狭窄，各抒己见则让我们思路开阔，两者都会影响我们的决策质量。我们的研究和本书希望大家牢记：意见一致有风险，各抒己见有好处。
在当今社会，我们常会听到内容正好相反的建议。有人不停地在我们耳边鼓吹友好相处和“融入”群体文化的好处，告诫我们要相信多数人的智慧，并提醒我们特立独行、不“融入社会”和“敢于发表”不同意见可能会造成哪些后果。许多书籍、咨询专家和学者都赞同“融入社会”，这条建议在一定程度上是正确的。招人喜欢、关系密切当然有好处，而持有异议当然有风险。但是，这些建议往往忽略了一点：关系密切是要付出代价的——前提是我们必须保持一致的立场。这常会导致我们考虑问题草率、决策质量低下和创造力减弱等问题，甚至会造成厌倦心理、抗打击能力降低和情绪麻木等后果。当所有人都相互逢迎、相互吹捧却闭口不谈面临的棘手问题时，你是否有难以忍受的感觉，你是否想大喊一声“我们要雇用这个家伙？太荒唐了！”或者“我们真的应该兼并这家公司吗？”。
日本有句谚语：冒头的钉子挨锤敲。不过，我们经常面临的问题是没有吃得住劲的钉子。众口一词一旦成风，随之而来的就是从众效应，这使得群体过程看起来更像团体迷思a。组织对其内部发生的不道德行为和各类问题都秘而不宣，也没人会认真考虑这些问题。人人谨言慎行，对何时应该发言、何时应该三缄其口各有自己的一套策略。我们无时无刻不在从事这种无聊的活动，与很多戴着假面具的机会主义者打交道。当然，并非所有人都是机会主义者。有些人真的相信多数派的立场，但由于渴望迎合多数派和成为多数派的一员，因此他们的言行同样会受到影响。当团体迷思占据主导地位时，个人就有可能得不到贡献价值的机会，无法在决策或者解决问题的过程中提供自己的经验和意见。与此同时，异议的激励作用也得不到充分发挥。
质疑他人的意见需要勇气。我认为，提出异议还需要说服力。提出不同的观点会让人不高兴，如果别人不同意我的观点，我也会生气。但是，我确切地知道，他们的质疑可以提高我的决策水平，使我在解决问题时更具创造力。
我还知道，这些好处并不是源于人口特征（年龄、性别、种族等）的多样性，也不是源于教育和培训。尽管这些教育和培训的本意是好的，但它们带给我们的好处非常有限，而且往往被夸大了。我知道，这些好处来源于意见不统一，来源于我们受到的质疑。当有人真的持有并多次表达不同意见时，就会给我们带来裨益。
VIA@QDAILY